Exemple d’intervention et résultats obtenus

L’application d’une stratégie de coopétition interne apporte des résultats rapides et significatifs. Voici un exemple d’intervention que nous avons menée et qui le met en évidence.

Un nouveau directeur vient d’être nommé à la tête d’un site industriel de 500 personnes. La situation du site est très difficile : les pertes financières s’élèvent à 2M d’euros par mois, et les trois principaux clients qui représentent 80 % du CA menacent de changer de fournisseur si les problèmes récurrents de qualité ne sont pas réglés sous 3 mois. Bien sûr, ces difficultés génèrent des tensions fortes au sein de l’équipe de direction et la pression syndicale devient problématique.

L’objectif du directeur est clair : sortir le plus rapidement possible de cette situation dangereuse.  Pour y parvenir, nous avons construit avec lui un plan d’action autour de trois axes :

  • motiver les équipes à tous les niveaux,
  • instaurer un dialogue constructif avec l’ensemble du personnel depuis le management jusqu’aux salariés, en incluant les représentants syndicaux
  • mettre en place les structures et les processus permettant de construire un système solide et durable.

Ensemble, nous sommes rapidement parvenus à des résultats importants, dépassant les espérances des responsables du groupe. En 3 mois, nous avons contribué à transformer durablement l’état d’esprit des équipes, trouver des solutions concrètes aux problèmes techniques et rétablir la confiance des principaux clients. L’équipe de direction a par la suite signé, pour la première fois  des accords avec les partenaires sociaux. Quatre mois après le début de l’intervention, les pertes financières du site, sont passées de 2M d’euros à – 400 000 euros par mois.

Au bout de 6 mois, il a été possible de trouver un accord pour fermer un site secondaire déficitaire, ce qui semblait impossible auparavant étant données les tensions syndicales. Au cours des mois suivants, l’amélioration des résultats a continué, grâce à la mise en place d’un vraie « gouvernance RH » cohérente et tournée vers l’avenir.

En 3 ans, le site est passé d’une perte de 20 millions d’euros par an, à plus de 400 000 euros de bénéfices dont une contribution significative aux frais de structure du groupe. Les principales étapes du processus ont été les suivantes :

  • une phase de diagnostic de la situation
  • un séminaire de 2 jours pour l’équipe de direction puis un accompagnement régulier à raison d’un à 2 séminaires par an
  • la création de groupes d’intervention spécifiques pour résoudre les problèmes de qualité
  • l’installation d’un véritable dialogue social, à la fois ferme et ouvert
  • un travail  sur les principaux axes de la « Gouvernance  RH »
  • une transformation de la culture et des pratiques managériales par des sessions de démultiplication vers les managers n-2 et n-3 du travail fait avec l’équipe de direction.

Les clés du succès de cette expérience sont à nos yeux un travail structuré et solide sur chacun des trois registres de la coopétition interne : la coopétition sociale pour résoudre les tensions entre les différents acteurs, la gouvernance RH pour accorder les process et systèmes aux objectifs de l’entreprise, et l’amélioration des compétences relationnelles de tous pour accélérer et faciliter les changements et réduire les tensions.

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